Qu’il soit interne ou externe, le recrutement est un enjeu stratégique pour l’organisation. Il s’agit pour elle de maintenir ou d’augmenter ses capacités productives, d’assurer l’exécution de sa stratégie dans des conditions optimales et de renouveler ou d’adapter sa norme de fonctionnement pour faire face aux nouveaux enjeux.

Peut-on recruter sans se tromper ?

Selon une étude du ministère du travail, plus d’un tiers des CDI sont rompus avant la date du premier anniversaire. Cette rupture prématurée, par choix ou contrainte, génère des coûts directs et indirects extrêmement élevés pour l’entreprise. Et les causes sont les mêmes depuis plusieurs années : l’inadéquation avec les compétences requises pour réaliser les activités, l’inadéquation avec les savoirs-être souhaitables et des attentes souvent imprécises de l’entreprise.

Cette étonnante persistance démontre simplement que les erreurs de recrutement demeurent une réalité et que les modes d’évaluation et les techniques utilisées pour pronostiquer les comportements professionnels et la réussite ne correspondent toujours pas à l’objectif.

Se tromper signifie par conséquent que la décision a été prise par les deux parties (organisation et candidat) sur la base de mauvais critères et sans être éclairée par des données justes et objectives.

Que nous concevions le recrutement comme un art ou que nous le considérions comme une science, ne pas se tromper est une illusion.

Comment prédire la performance future d’un candidat ?

En matière de recrutement, la prédiction parfaite n’existe pas. Dans la mesure où l’organisation cherchera à améliorer l’efficacité de son système de recrutement, elle devra réunir 3 conditions fondamentales pour augmenter le niveau de prédictivité.

Première condition : s’assurer que les critères de sélection à évaluer sont les bons, et qu’ils sont fixés pour de bonnes raisons. Ceux-ci doivent bien désigner les capacités productives utiles pour exécuter en confort les activités et tâches et expliquer la performance dans un contexte particulier.

Deuxième condition : établir le lien entre une caractéristique individuelle (comportements, motivations, schéma cognitif ou aptitudes) et le critère de recrutement. Il existe bien des différences interindividuelles qui sont liées à des formes de succès. Tout l’enjeu de l’instrumentation et de l’analyse des données est de distinguer les variables utiles à la performance, entre celles qui sont réellement des capacités productives et celles qui ne sont que le reflet des normes et du sens commun.

Le modèle proposé doit donc décrire précisément la nature et l’intensité des relations de causalité entre les variables (inputs outputs). C’est à cette condition que se dégagent des connaissances capables d’améliorer significativement les processus de recrutement et d’évaluation.

Enfin, la troisième condition repose sur la méthode utilisée pour établir le lien entre les critères de sélection et les caractéristiques interindividuels. Afin de garantir la validité du modèle, l’entreprise devra porter une attention toute particulière aux indices de réussite et être vigilant sur leur forme multi et pluri-dimensionelle. Enfin, le pronostic sera d’autant plus robuste que les études seront contextualisées et appuyées sur un échantillon de taille suffisante et de qualité.

Il est possible, à ces conditions, d’augmenter la qualité du pronostic et par conséquent le niveau de prédictivité. Les décisions, basées sur des critères adaptés et définis avec méthode et de manière lucide, auront deux conséquences. La première, la plus visible, c’est l’amélioration du système de sélection et la deuxième plus discrète mais importante, c’est l’élaboration d’un meilleur parcours d’intégration.

Quelle place donner à l’outil ?

L’usage d’outils psychométriques respectant des principes de construction et normes scientifiques claires et valides, permettra un éclairage fin et objectif des caractéristiques de l’individu à pouvoir s’engager positivement dans l’entreprise et, exécuter en confort et de manière efficace les activités souhaitées. Toutefois, l’instrument ne peut être la réponse exclusive. Le recruteur devra combiner les données quantitatives à des données qualitatives en replaçant l’outil comme une aide à la décision et comme un support de l’entretien structuré afin de confronter avec bienveillance les hypothèses délivrées par le test.

En définitive, l’essentiel n’est pas dans l’instrument mais bien dans ses principes de construction, l’esprit et la pratique concrète de son utilisation. Seuls leviers efficaces dans la conduite humanisée des organisations.

Dominique Duquesnoy, Directeur Général, PerformanSe